PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
RESUMEN
La Educación Superior procura nuevos paradigmas de calidad, entendida ésta como la pertinencia social a la necesidad de encontrar nuevas formas y mecanismos para adaptar las funciones universitarias a las exigencias sociales del entorno, dejando en un segundo plano las exigencias del mercado; todo esto bajo la concepción de estándares sistémicos establecidos previo acuerdo y que satisfacen diversas exigencias estatales, sociales y propias de la Universidad Nacional de Piura (UNP).
La administración estratégica procura el comportamiento que tienda a la consecución de resultados globales y que en la mayoría de casos para la universidad pública son exigencias sociales. En este ámbito la Universidad Nacional de PIURA (UNP) elaboró su Quinto Plan de Desarrollo Institucional para el periodo 2008 - 2013, mismo que tiene entre sus objetivos estratégicos formar talentos humanos con calidad, generar conocimientos científicos y constituir un espacio académico de interacción social.
En base al Quinto Plan de Desarrollo 2008 – 2013, se ha diseñado la implementación del sistema denominado Balanced Scorecard - BSC o Cuadro de Mando Integral – CMI, mismo que mediante el uso de indicadores de desempeño sitémicos, guiará la consecución de los objetivos estratégicos, permitiendo - en el mediano y largo plazo- el cumplimiento de la visión estratégica de la UNP.
El presente trabajo plantea 28 indicadores de desempeño en el BSC o CMI en las perspectivas de: a) aprendizaje y crecimiento, b) procesos internos, c) financiero, y d) estudiantes.
El BSC o CMI permitirá a las máximas autoridades de la institución, tomar las acciones correctivas en forma inmediata de producida la variación numérica del indicador, permitiendo de esta manera mejorar la eficiencia, eficacia y efectividad, consecuentemente elevar la calidad de la educación superior.
INTRODUCCIÓN
Las universidades Peruanas han coincidido en sus propuestas, determinando prioritario enfocar todos los esfuerzos a promover nuevos paradigmas que permitan conciliar con las experticias de universidades de mayores logros en cuanto a conocimiento e investigación, facilitando adaptar a nuestra realidad metodologías probadas.
En tanto que, el estado ha definido como una de sus prioridades impulsar la transformación del sistema de educación, que ponga a las instituciones y organismos que lo conforman a tono con el nuevo modelo institucional que define la Constitución de la República y especialmente con los retos que el Perú debe enfrentar para construir una mejor sociedad.
Desde estos puntos de vista se requieren innovaciones en todos los ámbitos de la administración universitaria, por lo que se ha visto la necesidad de buscar la mejora continua en eficacia, eficiencia, efectividad y economía para encaminarla a niveles de excelencia.
Para lograr y mantener la calidad de la educación, ciertos elementos son especialmente importantes, como el caso de la selección esmerada del personal docente y su perfeccionamiento constante, elevando periódicamente el nivel de formación, incluida la metodología del proceso pedagógico, así como también la movilidad interna y externa entre los establecimientos de educación superior. Consideración especial amerita también señalar la movilidad de los estudiantes. Las nuevas tecnologías de la información constituyen un instrumento importante en este proceso debido a su impacto en la adquisición de conocimientos teóricos y prácticos.
Los diferentes aportes sobre la teoría de la administración, contribuyeron a una verdadera evolución y fortalecimiento del conocimiento sobre planeación y estrategia consideradas como nuevas formas de adaptación de las organizaciones a los cambios.
En este proceso evolutivo se identifican cuatro grandes evoluciones al pensamiento y teoría estratégica.
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Formulación del problema
La situación estructural y operativa de lasinstituciones públicas educativas a nivel superior en nuestro pais actualmente amerita una revisión; y es elmomento oportuno de abordar el tema de laproblemática que presenta la comunidad y losparadigmas en que se desenvuelven lasoperaciones institucionales de la nueva sociedad,teniendo en cuenta que la cultura, los valores, losprincipios y postulados que nos rigen, sondistorsionados por muchos ideales. Por ejemplo, elfactor político, social, económico y tecnológico ennuestra sociedad se ha visto confuso y difícil deabordar con la mística necesaria.
Perú sobre todo Piura, vive una gestión administrativacontroversial en los actuales momentos, dado quelos intereses particulares reinan más que losgenerales, es decir, prevalece el “yo” frente al“nosotros”.Aesto se le suma, que la educación de lapoblación Piurana está en detrimento, debido alestablecimiento de políticas que no se han sabidoorientar hacia nuestros ciudadanos, estableciendoasí reglas y normas que no se cumplen en lamayoría de las instituciones y, por consiguiente, elsistema en general no funciona de forma efectiva.
Cabe destacar que la planificación estratégica delos megaproyectos aplicados, parecen no habercumplido los resultados que la colectividadesperaba. Hoy en día debemos involucrarnos enforma conjunta para mejorar el sistema y no seguircon teorías confusas que nos pueden llevar a uncaos.
En función a lo expuesto, nuestro problema se formula en:
ü ¿Cuál es la principal fortaleza y debilidad que la Universidad Nacional de Piura, presenta a nivel de organización?
ü ¿Cuál es la principal oportunidad y amenaza de la Universidad Nacional de Piura?
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo general
Diseñar un modelo gerencial bajo la metodología del BalancedScorecard, para la Universidad Nacional de Piura, con el propósito de mejorar la calidad de sus actividades académicas y administrativas y, por consiguiente, lograr el incremento del valor agregado de la institución.
1.2.2 Objetivos específicos
v Conocer y analizar las principales fortalezas y Debilidades de la UNP
v Conocer y analizar las principales oportunidades y Amenazas de la UNP
1.3. Justificación y Viabilidad
La idea de diseñar una metodología de gestión gerencial BSC para la Universidad Nacional de Piura (UNP).
El BSC es una herramienta clave para aumentar la eficiencia en la gestión administrativa y académica. Es en la dirección donde hay mayor compromiso en una institución, y es de vital importancia para una institución universitaria la consideración del estudio de un buen modelo de gestión, ya que la responsabilidad de los directivos debe estar orientada a los jóvenes estudiantes, quienes serán los responsables de asumir el compromiso del desarrollo del país, en el futuro más cercano.
Entonces depende de la dirección, la diligencia y constancia en la formulación e implantación de buenos programas y objetivos para el buen funcionamiento de la institución.
CAPITULO II
ANÁLISIS DE FUNDAMENTOS
2.1. Antecedentes Bibliográficos
En la Universidad Nacional de Piura, Facultad de Ciencias Administrativas y en otras universidades existen investigaciones relacionadas al planteamiento estratégico de empresas privadas como la propuesta de plan estratégico de la ferretería Eleodoro Quiroga ramos SRL estudio que analiza el tema de la organización ferretera. Para empresas públicas o instituciones hay muy pocas investigaciones de este rango.
2.2. Marco Contextual (Empresa)
La Universidad Nacional de Piura fue creada por Ley Nº 13531 del 03 de marzo de 1961 bajo la denominación de Universidad Técnica de Piura, a partir del 18 de agosto del mismo año inicia sus actividades con la Escuela de Economía con la normatividad de la Ley Universitaria Nº 13417del año 1960. La Ley 23733 del 09 de diciembre de 1983, determinó la denominación actual de la Universidad Nacional de Piura.
La Universidad Nacional de Piura es persona jurídica de derecho público interno y se rige por la Constitución Política del Perú, tiene autonomía académica, normativa, administrativa y económica dentro de la Ley, imparte educación superior gratuita.
La Universidad Nacional de Piura se ubica la urbanización Miraflores en el distrito de castilla Piura. Para atender a una matrícula de más de 11000 alumnos dispone de un área de 110 hectáreas en el cual se cuenta con infraestructura acorde con la calidad académica, científica, tecnológica, cultural, artística y deportiva necesaria para una formación moderna, integral e innovadora en las carreras que integran la oferta académica de pregrado y postgrado.
La Universidad Nacional de Piura en ejercicio de su autonomía creó facultades dentro del ámbito Departamental. Así mismo estableció Institutos y Centrosde investigación, experimentación, aplicación y servicio fuera de su sede para el mejor cumplimiento de sus fines.
Para el desarrollo académico y personal de los alumnos, La Universidad Nacional de Piura, cuenta con laboratorios de ciencias, computación e idiomas, un colegio de aplicación, una Escuela Tecnológica, biblioteca, un auditorio y una fundación para el desarrollo.
En el valle san Lorenzo cuenta con un centro experimental para cultivos.
La Universidad Nacional de Piura actualmente cuenta con (14) Facultades y treintaiún especialidades (31) cuya formación tiene una duración de 05 años o diez (10) semestres académicos, con excepción de las facultades de Medicina Humana y Derecho y Ciencias Políticas y de Arquitectura y Urbanismo con duración de 06 años o 12 semestres académicos, su población estudiantil matriculada al I semestre del año 2010asciende a 12992.
La calidad de la docencia es una prioridad institucional, por ello gran parte de sus programas y proyectos de desarrollo Universitario están orientados al equipamiento tecnológico, actualización pedagógica y evaluación docente.
La palana docente al integran aproximadamente 600 profesionales, de los cuales el 90% son docentes de jornada completa y l mayoría cuenta con estudios de postgrado y especialización es sus respectivas disciplinas.
Objetivos estratégicos:
Ø Orientar la formación profesional hacia niveles de calidad y desarrollo de la región y el país, mediante la acreditación re investigación, acciones de proyección y extensión, promoción y desarrollo de actividades culturales, potenciando la capacidad profesional en los alumnos, en concordancia con los avances científicos y tecnológicos.
Ø Brindar servicios de calidad en asistencia social a la comunidad universitaria.
Ø Planificar y orientar el desarrollo institucional en relación con los lineamientos de política nacional, sectorial e institucional en materia de educación superior.
Ø Mejorar la gestión institucional que conduce a la alta dirección; promover el desempeño de sus funcionarios y trabajadores, según sus valores, condiciones de liderazgo para dirigir.
2.3. MARCO CONCEPTUAL (TEMAS PE –BSC)
La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan a una organización durante largos periodos. La planeación se desarrolla en los diferentes niveles jerárquicos más elevados de la institución.
Mientras la estrategia se orienta hacia lo que una organización debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeación estratégica trata de especificar como lograr esos objetivos. Esto significa que la organización en su conjunto debe involucrarse en la planeación estratégica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinérgico de integración en todos estos aspectos.
La alternativa de la planeación estratégica consiste en un análisis del entorno (factores políticos, económicos, sociales, legales, ambientales, culturales, etc.).
La planeación estratégica permite hacer un análisis de la visión, misión, propósitos, valores y estrategias para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la obtención de resultados y el grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios (estudiantes).
Con la planeación estratégica, es posible responder a determinadas circunstancias del ambiente organizacional. El proceso de planeación estratégica, involucra intencionalmente el fijar metas y desarrollar los instrumentos para lograrlas.
En la planeación estratégica un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya que permite la estandarización de datos, la medición de objetivos, su revisión y su posterior evaluación; todo ello dentro de un proceso sistemático permanente de revisión, control y mejora continua (Figura 1).
Para algunos autores la planeación estratégica tiene tres formas de abordarse:
1. Largo plazo (5 a 10 años), se definen las estrategias para alcanzar la visión (fines) del futuro de la organización. Estas estrategias tienden a conseguir cambios estructurales.
2. Mediano plazo (3 a 5 años), se establecen metas considerando el plan de largo plazo y se realizan las proyecciones que permitan el cumplimiento de medidas para alcanzar esas metas.
3. Plan anual, en este plan se hace un detalle del primer año de los planes de mediano y largo plazo, con metas concretas.
Procesos de la planeación estratégica.
BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL, HERRAMIENTA DE MEDICIÓN Y MEJORA CONTINUA
Hoy en día ya no es suficiente contar con el plan estratégico en la gestión de una organización universitaria en el que estén definidos la visión, misión, valores, objetivos estratégicos, estrategias, políticas, entre otros, a lograrse en un determinado periodo. Se necesita contar con herramientas sistémicas que ayuden a monitorear la implementación y seguimiento del plan estratégico, plan operativo anual y controlar sus resultados a través de indicadores.
La medición de la eficiencia y rendimiento de la organización es uno de los retos más críticos a los que se enfrentan las universidades, ya que puede tener un papel clave en aspectos como el cumplimiento de planes estratégicos y planes operativos anuales, la evaluación del logro de los objetivos, o el nivel de desempeño de los directivos y empleados, entre otros.
Por todo ello se aboga por la inclusión de indicadores no financieros relevantes que reflejen los objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo, de una organización y que permitan la toma de decisiones y el control o evaluación.
Existen diferentes modelos que permiten racionalizar la elección de indicadores a partir de la realidad organizacional. Un modelo de uso en la actualidad por sus diferentes ventajas es la herramienta denominada BalancedScorecard – BSC o Cuadro de Mando Integral - CMI, aunque su diseño, como el de cualquier sistema de información, dependerá de múltiples variables, y podrá tener diversos grados de sofisticación y formalización.
El BSC fue desarrollado inicialmente por Kaplan y Norton(1992, 1993) como una herramienta sistémica de medida que contenía tanto indicadores financieros como no financieros.
El BSC, traduce las estrategias y la misión de una organización en un conjunto de medidas de actuación o iniciativas (actividades) que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El proceso para implementación del BSC se indica en la mismo que precisa del plan estratégico.
Es importante añadir que aunque el BSC proporciona una base para la gestión organizacional y puede conducir al éxito de las estratégicas organizacionales, no es suficiente en sí mismo, pues requiere de la implementación de distintas iniciativas (actividades) para mejorar los procesos de la organización, conduciéndola en la dirección correcta y mejorando su eficiencia.
En el BSC los diferentes indicadores (financieros y no financieros) estarán claramente alineados y coordinados, ya que deben reflejar las relaciones causales (causa – efecto) tendientes al logro de los objetivos de la organización.
El BSC gestiona las estrategias organizacionales a largo plazo, es decir, para llevar a cabo procesos de gestión decisivos tales como:
· Aclarar y traducir la estrategia para transformar la misión en visión.
· Comunicar y vincular los objetivos estratégicos e indicadores.
· Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
· Incrementar la realimentación y formación estratégica.
El BSC permite a los directivos y administradores de una universidad de carácter social, observar a la organización desde cuatro perspectivas importantes para lo cual debemos preguntarnos lo siguiente:
· ¿Cómo nos ve la sociedad?
· ¿Cómo nos ven los estudiantes?
· ¿Podemos continuar mejorando los procesos y creando valor?
· ¿En qué debemos ser los mejores?
Perspectivas del BSC o CMI para una institución universitaria de carácter social, para alcanzar el cumplimiento de la visión.
El BSC, propuesto para instituciones universitarias de carácter público, mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas:
· Los estudiantes
· Las finanzas
· Los procesos internos, y
· La formación y crecimiento
Un BSC debe ser claro y sencillo, y utilizar un número limitado de indicadores, para ello han de seleccionarse una serie de características de éstos: ser adecuados al objeto de medición; que no den lugar a interpretaciones heterogéneas, ser objetivos; que tengan un costo de obtención aceptable; que sean estratégicos; y, lo suficientemente sensibles para identificar variaciones pequeñas.
Se puede señalar que un buen BSC se logra cuando:
· Existe involucramiento de los directivos, mismos que deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones.
· Cuando cada objetivo es parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto.
· Existe un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión.
· Cada objetivo esté ligado finalmente al resultado de satisfacción del estudiante.
· Cada iniciativa (actividad) debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.
Un BSC puede fallar cuando:
· Falta de compromiso de directivos.
· El BSC se mantiene en los niveles directivos.
· Se aplica que lo perfecto es enemigo de lo bueno.
· Se piensa que es un proyecto de sistemas.
· Se piensa que es un proyecto de recursos humanos.
· Se piensa que es un proceso de una vez.
El BSC se sustenta en cuatro perspectivas, que son las siguientes:
a. Perspectiva del Cliente (estudiante): se orienta a trabajar estrategias en la satisfacción, adquisición, retención y en la entrega de beneficios continuos al estudiante, para tener una creciente participación en los beneficios sociales. También permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor agregado. Los indicadores de esta perspectiva, por ejemplo podrán ser los siguientes:
• Satisfacción ciudadana
• Satisfacción del estudiante
• Retención de estudiantes
• Estudiantes aprobados vs. estudiantes matriculados.
• Porcentaje de crecimiento de estudiantes
• Valor agregado al estudiante
b. Perspectiva Financiera: se orienta a trabajar estrategias en la mejora de ingresos, en la eficiencia del uso de los fondos y en los retornos (reposición) y manejo de activos, creando un crecimiento sustentable. A continuación algunos ejemplos de indicadores:
• Ingresos por estudiante
• Gastos operativos por estudiante
• Gastos administrativos por estudiante
• Gastos de investigación en relación a los gastos totales.
• Liquidez
• Monto de inversión en relación a los gastos de operación.
• Porcentaje de crecimiento de ingresos
• Pérdidas económicas en relación al patrimonio.
c. Perspectiva de Procesos Internos: se orienta a trabajar estrategias para mejorar la cadena de valor organizacional, optimizando continuamente los diferentes procesos, que permitan innovaciones en el ciclo de los estudiantes egresados y mejoras en los servicios que brinda la universidad.
Cadena de Valor. Actividades Primarias y de Apoyo de la UNP.
Algunos indicadores de procesos son:
• Tiempo de proceso y respuesta
• Estudiantes por aula
• Estudiantes por profesor
• Estudiantes por empleado administrativo.
• Costo por proceso
• Calidad del proceso
• Capacidad de enseñanza utilizada
• Tiempo de desarrollo de nuevas carreras
• Incremento de la oferta académica
d. Perspectiva de Formación y Aprendizaje: Se refiere a las estrategias para mejorar la calificación del recurso humano que labora en la organización (docentes, funcionarios, empleados, trabajadores, etc.), combinando con la aplicación de nuevas tecnologías y el entorno organizacional. Los indicadores de ésta dimensión reflejan factores como:
• Evaluación del desempeño del recurso humano
• Índice de satisfacción del personal
• Número (horas) de capacitaciones
• Entrenamiento del personal
• Índice de escolaridad
• Habilidades del personal
• Tiempo de capacitación
• Clima organizacional
Los objetivos e indicadores del BSC se comunicarán a toda la organización, por medio de boletines internos, las estafetas, videos o forma electrónica a través de los ordenadores personales instalados en red, etc.
LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) EN LA UNP.
Como se mencionó anteriormente, existe una relación íntima entre la estrategia y el BSC. Por esta razón, el proceso de diseño e implementación debe empezar con la decisión y la colaboración de la alta dirección. El proyecto tiene que estar en las manos de un responsable coordinador que lleve a cabo las tareas de coordinación e integración del esfuerzo del equipo de alta dirección. El camino del éxito empieza con un BSC implementado en toda la organización, que después se va adaptando a cada división, departamento y puesto de trabajo.
Una vez concensuada la estrategia de la organización para la implementación del BSC, el siguiente paso es el diseño de un modelo de negocio basado en relaciones causa – efecto ¿Cuál es la satisfacción de los estudiantes? ¿Cómo están relacionados los recursos de la organización con los procesos internos? ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento en la sociedad y el servicio a los estudiantes?. Y, finalmente, ¿Cómo están relacionados los recursos, los procesos, y los servicios con el objetivo de creación de valor? Partiendo de un buen modelo institucional, que tiene que estar concensuado por la alta dirección y que sintetiza el sector y la estrategia particular de la organización, se diseña el BSC.
Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios criterios. El primero, es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menores (igual o mayor a cuatro), mejor. La razón es que demasiados indicadores diluyen el mensaje que comunica el BSC y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores para ir segregándolos. Pero es necesario un proceso de síntesis para potenciar esta herramienta.
Los indicadores son escogidos tomando en cuenta las prioridades estratégicas de las organizaciones, las cuales surgen de alguna de las siguientes fuentes:
a. A partir de su visión, de su misión, sus valores o sus macroobjetivos.
b. Los análisis estratégicos sobre competitividad y posicionamiento.
c. Los análisis sobre la oferta académica y la conducta del estudiante.
d. Los análisis internos sobre excelencia operativa, el valor agregado, calidad de la educación y la rentabilidad social.
ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD
Misión, Visión y Valores
La estrategia de la organización sólo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.
¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición o revisión de la misión, visión y valores? No necesariamente, pues en muchos ya están
Definidos. Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.
A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que pueden ser representadas directamente en forma de mapas estratégico, o conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En numerosos implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata, es de plasmarla en un mapa estratégico.
Son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos modelos. Lo que parece claro es que son el punto de partida.
A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representado directamente en forma de mapas estratégico, o conceptualizada, antes en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está, será el punto será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la definición de la estrategia.
En numerosos implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata, es de plasmar en un mapa estratégico.
INDICADORES DE DESEMPEÑO PROPUESTOS PARA LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
Con la ayuda del plan estratégico y luego del análisis del árbol causa efecto o Mapa Estratégico, que se presenta se señala los indicadores de desempeño que alinearán a la Universidad Nacional de Piura, hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos y estrategias y consecuentemente, en el largo plazo, al cumplimiento de la visión organizacional.
Los indicadores son razones matemáticas que permiten evaluar el desempeño y cumplimiento de los objetivos. Los indicadores son variables que se utilizan para evaluar el nivel del desempeño de una organización en términos de su eficacia y eficiencia.
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Planteamiento metodológico
3.1.1. Hipótesis de trabajo
· La aplicación del BALANCED SCORECARD en el planeamiento estratégico de la Universidad Nacional de Piura, muestra resultados eficientes.
· El BALANCED SCORECARD resulta un buen instrumento de medición para determinar la buena gestión de la Universidad.
3.1.2. Definición conceptual de las variables
Variables:
Planeamiento estratégico: La Formulación del Plan Estratégico es el procedimiento a través del cual una Empresa enuncia su Misión así como la Visión, los Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas que implementará para un determinado período.
BSC: Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas.
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes (Estudiantes), Procesos Internos y Formación y Crecimiento.
Análisis FODA.- es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre un negocio u organización, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite:
Desarrollo organizacional.- se entiende por desarrollo organizacional a la capacidad analítica de dirigir una determinada organización, trabajando y aprovechando las fortalezas y oportunidades con que cuenta la misma y tratando de enfrentar las debilidades y amenazas.
3.1.3. Definición operacional de las variables
Para medir y evaluar esta investigación: el planeamiento estratégico y Balancedscorecard, se hará uso de cuestionarios, tomando como referencia las sesiones expuestas en clase, para ser aplicadas a los Docentes, Administrativos y Alumnos de la Universidad Nacional de Piura. En cada una de las encuestas se hará énfasis a la misión, visión, políticas y valores de la empresa presentados en su Plan Estratégico.
3.2. Nivel de Investigación
3.2.1. Tipo de investigación
El diseño de la investigación es de tipo no experimental ya que no
manipularemos deliberadamente las variables independientes, lo que haremos es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después analizarlos. Así mismo es de tipo descriptivo por lo queselecciona una serie de variables y se mide cada una independientemente
así describir lo que se investiga. Este estudio es de tipo transversal ya que nos brinda un procedimiento de medición único a las variables y proporciona así su descripción.
manipularemos deliberadamente las variables independientes, lo que haremos es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después analizarlos. Así mismo es de tipo descriptivo por lo queselecciona una serie de variables y se mide cada una independientemente
así describir lo que se investiga. Este estudio es de tipo transversal ya que nos brinda un procedimiento de medición único a las variables y proporciona así su descripción.
3.2.2. Método de investigación.
Para desarrollar esta investigación realizaremos una serie de actividades, estas son las siguientes.
v Revisión de la literatura donde se explique los instrumentos y técnicas de recolección de datos para luego plantear las preguntas del cuestionario para cada variable de la hipótesis de trabajo.
v Aplicación del cuestionarios a los trabajadores de la Universidad Nacional de Piura tomados aleatoriamente.
v Luego con ayuda del software estadístico PaswStatistics, realizar el procesamiento de la información recaudada por los cuestionarios.
v Comparar los resultados de la investigación con la hipótesis planteada y llegar a las conclusiones.
3.2.3. Ámbito de la investigación (unidad de análisis)
La unidad de análisis en esta investigación es los Docentes, Administrativos y Alumnos de la Universidad Nacional de Piura.
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
4.1.- Diagnóstico Situacional de los 4 Elementos Claves de la Empresa
Análisis del Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades).
Análisis del Entorno Externo (Oportunidades y Amenazas).
Objetivos Estratégicos
EstrategiasFO – DO (Maxi – Maxi / Mini – Maxi).
Estrategias FA-DA (Maxi – Mini / Mini - Mini)
CAPITULO V:
BalancedScorecard de la UNP.
5.1.- Unidad de Negocio
Institución Pública – Universidad Nacional de Piura.
5.2.-Visión
“Ser una Universidad líder, competitiva, moderna y eficiente, con enfoque gerencial actualizado, que forme profesionales calificados académica y científicamente, con sólidos valores Éticos, emprendedores, promotores del desarrollo sostenible y sustentable de la sociedad, conscientes de la realidad social, económica y medioambiental” 
5.3.-Misión
Formación humanística de profesionales que coadyuven al desarrollo integral, produciendo conocimiento a través de la investigación y proyectándose a la comunidad por medio de la extensión y proyección social, orientados a mejorar la calidad de la vida de sus habitantes
5.6.- Mapa Estratégico.
5.7.- Planes de Acción/Objetivos Estratégicos
CONCLUSIONES
ü Para la implementación de una herramienta de gestión como el plan estratégico, reingeniería de procesos o el BalancedScorecard – BSC o Cuadro de Mando Integral – CMI se requiere la decisión de la alta dirección. Sin contar con la decisión de la alta dirección las probabilidades del fracaso son altas.
ü El BSC o CMI es una herramienta de control complementaria al planeamiento estratégico que guía, mediante la medición de indicadores de desempeño, el cumplimiento de los objetivos estratégicos para arribar a la visión organizacional.
ü El BSC para la UNP tiene cierta dificultad en encontrar las relaciones causa efecto en consideración que su plan estratégico no tiene la estructuración de esta herramienta, especialmente en la perspectiva financiera.
ü El BSC es una herramienta sistémica para el mejoramiento de la calidad de la educación superior mediante el monitoreamiento de los principales indicadores que conllevan al cumplimiento de los objetivos estratégicos.
ü Previo a la implementación de un plan estratégico y del BSC, éstos deben ser socializados previamente con todos los estamentos, esto es con docentes, empleados, trabajadores y estudiantes de las diferentes facultades de la UNP.
ü Los indicadores deben obtenerse del consenso de los actores considerando los diferentes niveles organizacionales, no obstante, el presente trabajo pretende plantear a las autoridades universitarias las ventajas de la implementación del BSC.
ü El BSC tiene la ventaja de guiar una administración proactiva presentando indicadores financieros y no financieros, contrario a lo que sucedía en la administración tradicional, en la que los índices financieros marcaban la pauta de una administración luego de concluido el ejercicio económico.
RECOMENDACIONES
ü Analizar y evaluar los procesos para determinar aquellos procesos críticos y emprender en una mejora continua de los mismos.
ü Adoptar por parte de las universidades al BSC como la herramienta idónea para el cumplimiento de los planes estratégicos y mejora de la calidad de los servicios educativos superiores.
BIBLIOGRAFÍA
v Cuadro de Mando Integral Balance Scorecard: Análisis de la estrategia. Lic. Mario Ruesta Yarleque
v Cuadro de Mando Integral Aplicado a la Empresa Fotos Erick
v El BalancedScorecard como herramienta para la adaptación continua:Lic.Mario Ruesta Yarleque.
v
PUBLICADO POR:
ACARO LÓPEZ, Julio César.
MICHILOT SEMINARIO, Esther.
TESÉN COLLAZOS, Francisco Javier.
Alva Fuentes Benjamín, Un Modelo de Planeación Estratégica Orientada a Resultados a través del BSC, Club Tablero de Comando
